Daniel réoriente sa carrière dans
la recherche et le développement
de produits de salle de bain.

Il gère une équipe de 50 employés
au sein d’une compagnie réputée. Environ
10 à 12 produits sont lancés sur une base
annuelle. Daniel observe les statistiques et il
est étonné de constater le fort taux d’échec
des nouveaux produits sur le marché.

Les statistiques
de l’industrie
démontraient
qu’on se plantait
environ une fois
sur trois.

Cela coûte cher aux entreprises.
Toutes industries confondues, 46 % de
l’argent investi représente des échecs
et le pourcentage est d’autant plus élevé
dans le domaine agroalimentaire.

Une idée d’affaires se dessine dans
l’esprit de ce gestionnaire habité par
la flamme entrepreneuriale et celle
de l’innovation.

Des questions essentielles

Souvent, ce qui explique le haut pourcentage
d’échecs des nouveaux produits proposés
sur le marché, notamment dans le domaine
de l’alimentation, est une question de
positionnement et de différenciation.
Les qualités intrinsèques d’un produit ne
sont souvent pas en cause.

Dans notre langage
en innovation on appelle
cela le red ocean, un
océan rouge. En général,
c’est que le marché est
saturé de produits et
que leur différenciation
n’est pas claire ni leur
valeur ajoutée.

Alors qu’il travaille pour ce chef de file
nord-américain en matière d’équipements
de salle de bain, Daniel prend conscience que
malgré des budgets substantiels, de bonnes
intentions et un département des ventes qui
affirme que les clients seront au rendez-vous,
tous ces paramètres ne sont pas suffisants
pour connaître le succès.

Pour qu’un produit soit populaire, on doit tout
d’abord trouver les réponses à ces
trois interrogations importantes :

1. Qui est ton consommateur ?
2. Comment est-ce que
tu vas te différencier ?
3. Quel est le problème réglé
ou la valeur ajoutée par
rapport à ce qui existe ?

« Si cela n’est pas clair, clair, clair,
ce n’est pas convaincant, tu ne l’as
pas testé, les statistiques
vont jouer contre toi. »

Vers 2011-2012, Daniel Leblanc
participe à la création et à la
validation de marché d’un balai
à neige révolutionnaire pour une
grande compagnie canadienne qui
n’en détient pas dans sa gamme
de produits hivernaux.

Le but : cocréer et développer un balai
à neige novateur qui répond aux besoins
des consommateurs, et ce, en quelques
semaines.

On va embaucher des
concepteurs créatifs
et des consommateurs
qui vont suivre le
développement chaque
semaine, qui vont nous
donner du feedback sur
le travail de création.

Ce projet a cours à la fin de l’hiver jusqu’à
l’amorce du printemps. Il dure environ 10
semaines. Daniel et ses collègues réussissent
à créer une interaction très riche entre les
consommateurs et les designers industriels
(les créatifs).

L’une des rétroactions qui revient
fréquemment de la part des
consommateurs est qu’ils craignent
d’égratigner leur véhicule en raison
d’un amas de glace collé dans les poils
de leur balai à neige. « L’efficacité de
balayage n’est pas là ! » Pour remédier
au problème soulevé, l’équipe de créatifs
a pensé à un balai à neige dépourvu
de poil et de surcroît, attrayant,
se démarquant ainsi de ceux offerts
sur le marché. « L’autre problème
qu’on avait observé c’est que les balais
à neige se ressemblaient tous. »

Un balai à neige plus performant voit
le jour grâce à la voix des consommateurs
conjuguée à l’expertise des créateurs.
Il est commercialisé quelque temps plus tard.
En raison de l’efficacité et de la beauté du
produit, celui-ci se vend environ trois fois
plus cher qu’un balai à neige conventionnel.

Clé de la réussite

Cet exemple illustre
bien que le prix d’un
produit est déterminé
en fonction de sa
valeur et qu’il existe
une élasticité de
prix généralement sur
le marché pour les
consommateurs en fonction
de la proposition de
valeur offerte.

Dans ce cas de figure, la proposition de
valeur est d’offrir un balai à neige plus
performant, sans poils, sur lequel il n’y a pas
de mottons de glace. En d’autres termes, un
outil qui balaie plus efficacement.

Ce projet s’avère un succès, puisque la
compagnie commercialise un balai à neige
à partir des idées et des concepts initiaux
conçus par les créatifs.

Les concepts qui
sont sortis de là,
ce n’est pas exactement
ce que l’entreprise
a commercialisé,
mais cela a permis
d’aligner le concept,
le positionnement.
Cela a alimenté
l’entreprise.

S’ajoute à la voix des consommateurs,
l’expertise d’une ergothérapeute qui met
la main à la pâte en améliorant ce qui peut
l’être sur le plan ergonomique.

L’actualisation de ce projet est une
réussite et une expérience déterminante
pour la suite des choses.

Projet

Fort de toutes ses connaissances quant à
l’univers de l’innovation, Daniel démarre
— avec son associé Eric Cappannelli —
une compagnie qui teste le marché avant
que les entreprises investissent dans le
développement détaillé et le lancement de
nouveaux produits, et ce, dans l’optique de
réduire les risques d’échec.

À titre d’exemple, développer une nouvelle
gamme de produits peut coûter 1 million
de dollars à une compagnie. Avant d’investir
cette somme colossale et de courir le
risque de connaître un échec, inBe propose
à l’entreprise de consacrer un petit
pourcentage de son investissement à venir,
afin de l’injecter en amont pour réaliser
des tests à l’aide de dessins, de prototypes,
tout en sondant les consommateurs pour
recueillir leur voix.

C’est en amont du
gros investissement.
Comment peut-on aller
chercher des rétroactions
(feedback) du marché pour
réduire le risque de
l’investissement ?

C’est ce qu’on appelle l’innovation en amont.

Avec leur technologie et leur expertise,
les acteurs d’inBe sont la courroie de
transmission entre les équipes d’innovation
et leurs clients (le marché). Ils sont
littéralement in between.

On est comme une
passerelle qui accélère
et connecte le voice of
customer vers les équipes
d’innovation.

Test de marché

InBe sort des sentiers battus pour innover.

Règle générale, lorsqu’une compagnie fait un
test de marché, celle-ci s’attend à recevoir un
rapport d’une cinquantaine de pages rempli
d’analyses. Avec cette étude, elle conçoit
son produit et le lance sur le marché.
C’est la méthode waterfall (en cascade).

« J’en ai vu plusieurs de ces rapports quand
je gérais des équipes de développement de
produits et cela prenait la tablette. »

Daniel et son équipe ne sont pas friands de
ce genre de rapport et préconisent plutôt
une approche itérative et agile centrée sur
l’accompagnement et l’utilisation de leur
technologie. Cette méthode (lean) inspirée
du Toyota Way, en plus d’être plus dynamique,
répond aux besoins en constante évolution
de la clientèle.

« La façon de penser lean Toyota Way
c’est d’éliminer la perte de temps pour
que l’organisation puisse optimiser la
création de valeur. »

InBe mène une petite étude, recueille
des rétroactions d’une frange des
consommateurs et conçoit un petit
prototype.

« On teste un prototype, on analyse cela
avec eux. Ils changent leur prototype,
on teste le packaging à nouveau. On fait
des tests à domicile aussi. »

On évolue avec le
client tout au long de
leur développement de
produit pour amener le
feedback marché au bon
moment.

C’est le concept «just in time» du Toyota Way
appliqué à l’innovation en amont !

« Notre façon de fonctionner est différente.
Parfois, on fait ce que le marché veut,
parfois on essaie d’amener le marché là
où on veut aller. »

45 sont en développement

30 ont été abandonnés

NomadLab

Daniel Leblanc se présente comme un expert
d’innovation en amont. Il trouve clients et
partenaires d’affaires par l’intermédiaire de
ses webinaires, de ses conférences et de
formations qu’il donne en entreprise à
travers tout le Québec.

C’est de se faire
connaître et d’expliquer
notre philosophie, notre
approche. Cela va attirer
les clients qui sont en
adéquation avec notre
façon de faire.

Environ 90 % des entreprises avec
lesquelles inBe collabore sont québécoises.
Elles exportent à travers le Canada ou en
Amérique du Nord.

Groupe Export est un partenaire avec
lequel est déployé le programme NomadLab
qui consiste en l’envoi de tests à domicile
destinés aux consommateurs dans le
cadre de tests alimentaires. « Ce sont des
prototypes sécuritaires que les gens peuvent
essayer à domicile et nous transmettre leurs
commentaires. »

La société inBe a un partenaire situé en
Belgique et le concept de NomadLab est
donc implanté en sol européen.

Sour Cran de la marque Patience de Fruit d’Or

Goûter au succès !

InBe cumule plusieurs réussites dignes
de mention. La firme est au coeur de
la réalisation de tests de marché et de
l’accompagnement de moult entreprises dans
le cadre de prises de décisions portant sur le
développement de nouveaux produits.

Fruit d’Or, Vivanda Boréal et Biscuits
Leclerc bénéficient de l’expertise d’inBe.
Ces trois compagnies spécialisées dans
le domaine de l’alimentation conçoivent
des produits populaires, notamment
grâce à la contribution des acteurs de
la plateforme inBe.

Des délices en série

Fruit d’Or conçoit à l’aide de l’expertise
d’inBe un produit qui s’inscrit dans une
nouvelle catégorie. C’est ce qu’on appelle de
la vente incrémentale. « C’est plus difficile à
faire, parce que là, tu dois insérer le produit
dans une nouvelle catégorie que tu n’es pas
habitué à vendre. » Les bénéfices de la vente
incrémentale sont supérieurs pour
une entreprise.

Sour Cran de la marque Patience de Fruit
d’Or est un produit très prisé par les
consommateurs. Ce sont des canneberges
séchées transformées en de délicieuses
friandises acidulées pourvues d’une bonne
valeur nutritive. « Sour Cran c’est un succès
commercial phénoménal ! »

InBe accompagne également le fabricant
Vivanda Boréal dans la création de boulettes
de burger végétaliennes faites à base de
gourganes. Un produit conçu par des
entrepreneurs de la région du
Saguenay-Lac-Saint-Jean.

Biscuits Leclerc fait aussi appel aux services
d’inBe pour développer de nouvelles barres
tendres. Un lancement de produit qui s’avère
fort prometteur !

Recueillir la voix
des consommateurs

InBe fait des tests à domicile, des sondages
web, des missions usagers, des entrevues
semi-dirigées et des ateliers de cocréation,
afin d’accompagner les entreprises au sein
de leur développement de produits. La clé
du succès d’inBe réside en partie dans tous
ces tests qu’elle fait au lieu de se concentrer
quasi exclusivement sur une étude
exhaustive, comme le veut la
méthode traditionnelle.

Les tests à domicile
permettent de raffiner
le design d’un produit
entre autres.

Ces réussites témoignent de l’importance
de valider le marché, afin que les
entreprises puissent concevoir un
produit façonné à l’image de ce que
les consommateurs veulent.

L’entrepreneur idéaliste

Daniel Leblanc
Ingénieur, cofondateur d’inBe

Titulaire d’un baccalauréat en génie
mécanique, Daniel a fait ses études à
l’Université Laval. Vif d’esprit, énergique,
ambitieux, il se sent privilégié d’oeuvrer
au coeur d’une équipe de professionnels
dynamiques et de collaborer auprès de
grandes entreprises qui lui révèlent leurs
projets d’avenir innovants. D’un naturel
optimiste, il perçoit le rythme effréné de son
travail comme une succession de
défis à relever.

«J’ai toujours trouvé que le développement
de produits était compliqué et ardu, mais
comme bien des processus, il peut se
simplifier lorsqu’on écoute les clients et qu’on
s’aligne sur leur voix… tel le nord magnétique
avec une boussole !»

Ce qui me rend le plus
fier, je pense que c’est
notre équipe diversifiée
et nos clients. Des
entreprises innovantes
qui nous font confiance
et qui reviennent année
après année. Je trouve
qu’on est privilégiés
d’avoir accès à cette
espèce de coffre à jouets
d’innovation.

Innovation

Le concepteur surdoué

Eric Cappannelli
Expert en technologie de l’information,
cofondateur d’inBe

Originaire de Paris, Eric fait partie de
l’aventure inBe depuis ses débuts. Homme
passionné, doué pour le prototypage, il crée
rapidement. Pourvu d’une intelligence fine,
il a le don de saisir l’essentiel des affaires les
plus complexes. L’une de ses forces réside
dans la conception de l’architecture logicielle.
En raison de ses aptitudes en business
intelligence (BI), c’est à lui qu’incombe la
gestion de l’équipe technologique.

Eric, c’est un gars de technologie.
Il est très, très brillant !

L’expert en coaching

Sébastien Leduc
Directeur aux partenariats stratégiques,
associé inBe

Détenteur d’un diplôme en management
de l’École des hautes études commerciales
(HEC), Sébastien est un entrepreneur
et un investisseur accrédité qui a rejoint
l’actionnariat d’inBe à l’hiver 2022. Fort de
ses nombreuses expériences, notamment
en management des ventes auprès d’une
compagnie publique en technologies, et dans
plusieurs entreprises en démarrage réputées
au Canada et aux États-Unis, Sébastien
contribue au développement d’inBe au
sein de nouveaux marchés.

J’ai un pied-à-terre au Canada et un autre
à Naples en Floride. Je partage mon temps
entre initiatives en innovation, accélérateurs
d’entreprises, et bien sûr ma petite famille
de trois enfants.