Chacune à leur façon, les conjointes des
trois hommes participent à la création de
l’entreprise.

Grâce à ses talents d’artiste, Claudette est
une pionnière de la première heure et touche
à tous les domaines, la plupart du temps
bénévolement, pour la fabrication, l’installation,
le soudage, le design, etc.

À l’époque, la conjointe de Richard, Lucie
Paquet, travaille comme adjointe administrative
à la Ville de Québec. Avec ses contacts,
elle obtient du mobilier gratuitement, vend
sa voiture à l’entreprise, convainc son père
d’investir dans l’achat d’actions, etc.

Lucie et Jordan

générosité

Avant de disposer d’un local, la ligne
téléphonique de Jambette est reliée à
l’appartement de Guy. Sa conjointe, Danyèle
Gagné, et lui surveillent attentivement si des
messages téléphoniques sont laissés sur le
répondeur à cassette.

On espérait parce
qu’on venait de poster
nos premiers dépliants.
Le premier message laissé
sur le répondeur vient
de la municipalité de
Valleyfield qui veut avoir
des renseignements.

Danyèle et Guy

Claudette

En Amérique du Nord,
le marché des jeux manufacturés
destinés aux parcs publics s’est
développé après la Deuxième
Guerre mondiale.

Il n’était pas rare de voir des entreprises
qui fabriquaient des équipements agricoles
produire également des jeux en acier ou
en métal, qu’elles vendaient au Québec
par l’intermédiaire de distributeurs.
Le Québec comptait un seul fabricant
de produits québécois.

Notre principal
concurrent, c’étaient
les parents qui
achetaient du bois
à la quincaillerie
et qui construisaient
des jeux les fins
de semaine à l’école
pour leurs enfants.
Le bénévolat était
très présent à l’époque
dans la fabrication
des jeux, ce qui n’existe
plus aujourd’hui parce
qu’il y a des normes.

Contrats

Prendre d’assaut les régions !

À ses débuts, Jambette dessert surtout
les différentes régions du Québec, comme
la Mauricie, l’Estrie, la Côte-Nord et la
Gaspésie. « On y a fait des gains parce que
les autres n’y allaient pas. » Les compétiteurs
concentrent plutôt leurs activités dans
« la jungle » des grands centres. Les jeunes
entrepreneurs avaient donc le champ libre.

On a saisi
cette opportunité.

Les contacts que Guy avait tissés durant ses
études universitaires en récréologie donnent
un bon coup de main au secteur des ventes.
Plusieurs de ses anciens camarades travaillent
désormais dans les municipalités, les parcs
nationaux, les écoles, etc.

« Ça devenait des clients potentiels
pour Jambette. »

L’entreprise utilise le répertoire des
municipalités du Québec, des établissements
d’enseignement, des services de garde et
envoie à chacun ses petits catalogues et ses
brochures par la poste.

Le fait que Jambette offre des produits
québécois compte pour les clients, qui
démontrent de l’ouverture.

Évidemment il fallait
faire nos preuves !

Pour le bon déroulement des opérations,
Jambette se divise en trois entités : Richard
s’occupe de la production, Claude de
l’administration et Guy du secteur des ventes.

Chacun était
maître dans son royaume.
Chacun décidait dans son
silo respectif.

Cette répartition des tâches s’avère une des clés de leur succès.

Les trois associés ont bien sûr des divergences d’opinions et des prises de bec à l’occasion. « Comme on se connaît les trois intimement, des fois, on ne se gênait pas pour aller plus loin, mais la convivialité revenait tout le temps. Il ne s’est jamais rien passé de grave. »

Claude en profite parfois pour faire valoir ses aptitudes comme médiateur entre son frère Guy et son ami de jeunesse Richard. Pour les trois hommes, il est important d’entretenir un climat agréable avec tous. Le plaisir de travailler fait partie de l’ADN de Jambette.
La plupart du temps, les tensions concernent les délais de livraison. La fabrication de jeux constitue une industrie saisonnière, où la demande culmine lors des périodes de pointe à la Fête nationale, avant la rentrée scolaire et le gel hivernal, entre autres.

Guy s’engage auprès des clients à livrer les jeux selon un calendrier déterminé, mais la production ne réussit pas à livrer la marchandise dans les délais promis. « On retardait les livraisons de semaine en semaine. Ça devenait insupportable pour les gens qui étaient pris au téléphone. »

Guy se fait même dire qu’il a scrapé la grande fête d’une municipalité, qui avait invité le député et la population pour inaugurer son nouveau parc de jeu. Or, celui-ci n’a pas été livré à temps.

On ne pouvait pas faire de miracle !

Ça passe ou ça casse

L’entreprise trouve plusieurs solutions pour remédier à la situation et passe en mode innovation au début des années
1990 en délaissant les jeux de bois pour
les remplacer par de nouveaux modèles
en acier et en aluminium.

La mode des jeux de bois dans les parcs publics s’inscrivait dans le courant américain né à la fin des années 1970, alors que le secteur du plein air commençait à se développer, en aménageant des parcs nationaux pour la randonnée pédestre.

Jambette suivait cette tendance jusqu’à temps qu’elle s’essouffle et se retransforme.

La vente des nouveaux jeux en acier et aluminium est ardue pour Jambette qui est confrontée à un marché difficile. « On s’est assis avec Diane Déry et on s’est dit qu’il fallait relancer notre image marketing et que ça nous prenait un gros catalogue.

Aucune banque n’était prête à financer cette dépense qui était trop risquée. Avant d’accorder le prêt, la conseillère prévient les trois actionnaires : « Ça passe ou ça casse, les « petits gars ». Je vous le prête et il faut que ça marche. Si ça ne marche pas, on est dans le trouble tout le monde… »

Des gagnants !

Par chance, la relance
fonctionne et Jambette
se démarque avec son initiative
intitulée « Échec au vandalisme »
qui promeut sa lutte contre ce
phénomène de société.

« Ça nous a mis sur la carte.
Ça a été vraiment un bon coup ! »

Avec ce programme, l’entreprise tentait une nouvelle approche : se positionner devant le produit, en faisant d’abord la promotion de sa philosophie, de sa culture. « Vu que le produit se perdait dans la masse, on s’est fait connaître en nous vendant nous-mêmes. C’est une approche qui était très audacieuse à l’époque. »

En 1996, Jambette remporte le prix Mercure au prestigieux concours des Mercuriades, la plus haute distinction entrepreneuriale au Québec.

Lors de la remise du prix, un homme d’affaires, un monsieur Dutil de la Beauce, se trouvait dans la salle, et leur dit que le premier million est le plus dur à gagner. 

Au cours des sept années consécutives, le chiffre d’affaires de Jambette augmente d’un million $ chaque année.

L’actuelle présidente de
Jambette, Marie-Noël Grenier,
joint l’entreprise en 1998 alors
qu’elle étudie en comptabilité
de management.

De fil en aiguille, cette femme de défi occupe
plusieurs postes de gestionnaire, en étant
le « bras droit » de Claude. Quand on lui
propose le poste de directrice générale
en 2007 et de devenir actionnaire, elle ne
peut dire non ! Comme tous ceux qui ont
contribué à bâtir l’entreprise, elle a le mot
« Jambette » tatoué sur le coeur. C’est en
2012 qu’elle acquière d’autres actions et
devient présidente.

génération

Marie-Noël Grenier et Claude Caron

En équipe !

La synergie qui motive les employés et
les actionnaires à identifier clairement les
problèmes et à les attaquer en équipe fait
toute la différence dans cette entreprise
de Chaudière-Appalaches.

Ce n’est pas une
seule personne qui
décide. C’est le
groupe !

Humain

La force de l’équipe s’est fait sentir lors des
premières années d’existence de Jambette,
alors que plusieurs proches du groupe
fondateur ont investi 5000 $ pour des actions
afin de permettre à l’entreprise de bénéficier
d’un fonds de roulement.

Avant que ces précieux supporteurs soient
remboursés au début des années 2000, ils
recevaient des dividendes chaque année. Si le
père de Claude avait hésité au départ, il était
déçu quand son fils lui a remis sa mise de
fonds parce qu’il était fier d’être actionnaire
de Jambette. « En plus, c’était son placement
le plus payant ! »

Chambre de commerce de Lévis
Pléiades – Prix d’Excellence 2009

Opportunité

Saisir la balle au bond

Vers 2011, l’entreprise entreprend de fabriquer
ses jeux avec des poteaux ronds, qui font
évoluer le bloc psychomoteur, au lieu des
anciens modèles carrés. Encore une fois,
tout le personnel met la main à la pâte pour
réussir ce virage. En l’espace de 2 ans,
plus de 400 nouveaux produits ont été
refaits pour qu’ils soient adaptés aux
poteaux ronds.

Cette précieuse mobilisation du personnel
permet de saisir chaque occasion en or qui
se présente. « On est assez habiles à voir
les opportunités et à se revirer de bord
rapidement. On l’a toujours été ! D’une saison
à l’autre, on est capables de changer notre
catalogue, notre type d’approche, etc. »
Quand une personne clé quitte le navire,
l’équipe en profite pour faire les
changements majeurs qui s’imposent.
« On voit l’opportunité ! Si la personne était
restée, on n’aurait pas pu. Comme elle part,
on se dit qu’on peut ! »

Ça a changé
la dynamique !
Ça a fait
une révolution.
Il a fallu qu’on
se retrousse les
manches !

En 2000, Jambette obtient la certification de
sécurité IPEMA, la plus importante du genre
en Amérique, et du même coup, devient la
première entreprise à l’obtenir à l’extérieur
des États-Unis. Richard, qui multiplie les
postes de la production jusqu’à sa retraite,
en 2016, s’investit rigoureusement dans
cette démarche pour suivre le
cadre réglementaire exigé.

« Il y avait beaucoup de réflexion, beaucoup
de détails techniques à respecter sur les
normes et la sécurité. »

Au moment où Richard prend sa retraite en
2016, son fils, Jordan Boucher, déjà impliqué
dans l’entreprise depuis 2002, prend le
flambeau et devient directeur de production.
Jambette enclenche son plan d’amélioration
continue. Les employés sont sollicités pour
proposer des solutions afin de rendre leur
poste de travail encore plus efficace.

Ce sont eux qui sont
dans l’opérationnel.
Les décisions doivent
venir d’eux.

Les gains de productivité et la solidité
financière de l’entreprise permettent de
réduire significativement le nombre de
travailleurs mis à pied pendant les périodes
plus faibles et d’échelonner la production
durant toute l’année.

C’est important de redonner, c’est pourquoi
l’entreprise remet aussi chaque année
5% de ses profits à son personnel et 5%
à la communauté.

Bâtir

L’humain d’abord

La valeur humaine accordée à toutes les
personnes qui font partie de l’entreprise
représente une richesse incontestée
chez Jambette.

Marie-Noël est fière du nouveau manifeste,
accessible sur le site Internet, qui présente
les valeurs inclusives et bienveillantes de
l’entreprise.

Ce qui m’a beaucoup
aidée à faire mon chemin
chez Jambette, c’est
mon côté empathique,
mon côté humain.

L’entreprise développe un modèle
organisationnel pour que chacun puisse
être autonome et heureux dans son travail,
en répondant aux besoins d’apprentissage
et de réalisation des individus.

Nous croyons que
chaque personne, à
chaque moment de sa vie,
devrait avoir la possibilité
d’apprendre. Nous voulons
faciliter l’acquisition
de connaissances et
de compétences des
individus pour réaliser
leurs aspirations et
permettre de contribuer
à la société.

Nous voulons que, tout comme Martin
et Daniel, après 35 ans à créer des jeux,
les gens soient toujours bien et que leur
travail continue d’embellir le monde.

Nous voulons que chacun
voie sa contribution et
perçoive qu’il fait
une différence.

Parmi les ressources d’une
entreprise, le groupe fondateur
de Jambette croit toujours que
l’humain qui effectue le travail est
le seul à pouvoir faire une réelle
différence.

Le même humain peut
performer dans une
entreprise et être
ordinaire dans trois
autres. Si vous avez
les meilleurs humains,
qui sont les mieux
encadrés et formés, les
humains les plus dévoués,
ce sont eux qui vont
aider l’entreprise.

D’ailleurs, la hiérarchie est peu présente
chez Jambette. Au début des années 2000,
elle a produit un organigramme inversé,
qui témoigne de cette philosophie, où la
direction se trouve en bas et les employés
en haut.

Il y a quelques
années, on s’est dit
qu’on voulait être plus
une entreprise libérée,
aplanir la hiérarchie.

Maintenant, c’est un collabogramme à bulle
que nous avons. Les structures en place
appuient cette mentalité fondamentale des
propriétaires fondateurs, qui sont remplis
de fierté pour l’entreprise humaine et
québécoise qu’ils ont bâtie.